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领导力开发是市场上一个炙热的话题。在当前不确定性极高的经济环境中,领导人过去的成功并不足以保证未来的持续成功;而其领导力水平直接影响企业战略、创新环境及员工动力等促成企业基业长青的重要因素。企业应该开始思考三个方面的问题,“面对未来发展,企业如何定义领导力?”、“根据领导力要求,领导人的差距在哪里?”以及“针对差距,我们如何有效开发领导力?”,也就是“建立标准——识别差距——定制发展”三部曲。树立有目标的领导力开发很多企业领导力开发项目是按照中管、高管等级别来简单分类实施的。事实上,这种粗放的分类方式无法清晰界定每个个体需要重点发展培养的方向,导致他们随波逐流、收效甚微。明确的领导力标准及科学的能力评估结果可以帮助制订领导人的“个人发展计划”(IDP),更为清晰地描绘领导人发展蓝图及提升的重点方向。“经验+体验+学习”的黄金组合方式以德勤为例,因业务快速成长公司需要培养更多优秀的合伙人,于是公司每年选出约30名 优秀高级经理参加“全球人才派遣”计划,将他们派遣到德勤全球各地的分所工作一年,以发展其专业能力和管理能力,拓展国际化视野。同时,公司为每人指派一 名资深合伙人作为其导师,定期反馈与沟通,为其提供有益指导。在学习中以企业业务需求为导向,有针对性地设计学习内容,在课堂上寓教于“讨论”,寓教于 “练习”,从而提升领导人解决具体业务问题的能力。人才管理政策的配套支撑领导力开发不是孤...
发布时间: 2016 - 10 - 26
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成功的领导人有不同的领导风格,如乔布斯(Steve Jobs)的远见创新,唐纳德·特朗普(Donald Trump)的高调张狂,理查德·布兰森(Richard Branson)的天马行空,任正非的纪律严明,李嘉诚的谨言慎行。成功的领导人也有一个共性:他们都拥有自己的实质内涵(Substance)和完整性(Integrity),换句话说,他们都是“真实的领导者(authentic leader)”。如今,“优势为本”的领导力理念已被有效运用于全球各行各业的人力资源战略及企业管理战略中,用以打造幸福企业,增加企业的生产力。根据我们的调研,在丰田北美地区加利福尼亚中心的54个团队中,一年内以“优势为本”领导的团队的生产力提高了6%-9%;英杰华集团“优势为本”的招聘策略,不仅提高了员工满意度,缩短了一周的员工培训时间,还提高了21%的绩效和12%的客户满意度;巴西营养食品公司的“肯定式探询(Appreciated Requirement)”员工管理模式,着眼于搜寻组织内以及其他相关群体的优势,将其放大,并集中于正面思考,在6个月的时间内,帮助巴西营养食品公司创下了利润增长200%的新纪录。除此之外,“优势为本”的领导力对华人企业高层管理者,也同样具有重要性及适用性。香港特别行政区前财政司司长、现任南丰集团行政总裁的梁锦松,最近就对笔 者总结他的领导理念:“千万不要先请...
发布时间: 2016 - 10 - 26
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心理学界长期以来认为,正面情绪能让人开阔思路,因此有助于发挥创造力;而负面情绪对创造力有害,因其使人关注面变得狭窄。不过,从多个方面来讲,这种观点未免过分简化。诚然,注意力对创造性思考有重要的影响:注意力范围广,有利于思维自由发散碰撞;注意力范围窄,有利于以线性方式逐步实现目标。研究表明,就影响注意力范围而言,动机强度因素比情绪体验的正负极性更为重要。其原因大概是,低动机状态促使我们去寻求新的目标,而高动机状态使我们注重完 成某个具体目标。所以,倘若你想让自己思路开阔、着眼全局,保持心情愉快(乃至悲伤)也许是最合适的。对行动太过热忱,可能会让你只见树木而不见森林。但 假如你的确需要集中精力将一个新想法付诸实践,那么高动机强度才是适宜之选。其他研究也发现,称自己时常体验强烈极端情绪的人,同那些只说自己情绪正面或负面的人相比,在创造力方面得分更高。充满激情地生活,体验人类情绪的极致,与 创造力不无关联。笔者在研究中发现,与智商(“智力投入”)相比,描述人们投入情绪深广程度的“情感投入”对艺术创造力的影响更大。另外,我们很少感受到纯然的快乐或悲哀,而是更倾向于体验混合情绪。研究表明,同时体验多种不相同的情绪(比如激动和沮丧),表示“此人身处不寻常的环境中,这个环境里也可能存在其他不寻常的关联”。对不寻常关联的敏感度提高,是另一个提升创造力的重要因素。以上各种有关情绪影响创造力的最新研究,...
发布时间: 2016 - 10 - 26
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“本真性”已成为领导力的黄金准则。但对本真性的简单化理解,可能有损领导者的个人发展和在团队中的地位。违背自身性格和固有倾向会让人感觉失去自我,因此我们常常以“保持本真”为借口,心安理得留在舒适区。但在职场,这并非长久之计,如果你获得升迁或岗位发生变化时就更是如此。要想获得职业发展,我们必须走出舒适区;但这会触发我们保护自己身份和特质的本能。在新环境中,如果我们对自身身份和适应能力产生怀疑,我们常会自动退回习惯的行为模式。本真性要求领导者保持“真实自我”;然而大量研究显示,外部经验会不断塑造个体,使其从不同角度认识自身,而仅凭自省反思无法实现这种认识更新。再如,本真性要求领导者保持思想和情感完全公开透明,这不但不现实,而且有风险。今天的领导者,“保持本真”已 成为令人困惑的命题。这有几个原因。首先,领导者如今经常面临工作类型和内容的深刻变化。在追求卓越过程中,领导者需要明晰的身份感来指引航向、做出正确 选择,逐步接近目标。但过于类型化的自我认知像锚一样阻碍我们扬帆远航、实现自我变革。其次,跨过企业管理者要与很多文化背景和行事风格不同的人共事。其次,在一切互联网互通的社交媒体时代,个体正变得透明。如何管理自身形象、分享作为普通人的兴趣和癖好,已成为领导力的重要方面。但精心打造的人格面具和 内在自我间可能存在冲突。
发布时间: 2016 - 10 - 26
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