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激发团队创造力的经典方法

日期: 2016-10-26
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“创新”这个词从被创造出来至今,已经成为一种独特的职场文化,但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。说起来倒是很容易,但真正实施起来又是另外一回事。《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点,值得警惕。

简单来说,创新就是创造力的展现,是对现有商务运作模式的扩展和进化,虽然伴随着风险,但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用,因此,可以说,每个能够发现问题、解决问题的人,都被赋予了创新的职能。

营造创造力工作环境  

在竞争日益激烈的时代,从某种意义上来说,创新甚至比吸引和保留人才更为重要。为了做到这一点,营造一个富于挑战、具有高度价值创造力、极具吸引力的工作环境,就显得尤为重要。不过,首要问题是,如何分辨出自己的企业真的需要这样的环境。

我认为,这取决于你团队的业务环境和专业范围。一个富于创造力的环境会让每个工作人员都能无拘束地表达自己的观点和想法,同样,这类环境也能为这些想法的进 一步深入分析和延伸提供有建设性的支持。就我个人而言,我认为有一些部门并不适合有太多的创新自由,比如,薪资标准、客户服务以及人力资源方面,都应该遵 循企业的既定标准来进行操作,这样才能保证企业的稳定及对外形象的统一,而其他方面则应该在保证企业利益的前提下进行适当的创新。

相对于一个管理者自身的创新而言,更重要的是怎样激发下属的创新积极性。首先得建立一个开放的环境,即集思广益;另外必须认识到创新的积极作用。有一些部门 或企业会采取匿名谏言的方式,但我并不是很赞成用这种方式来管理团队:如果是好的建议,公开反而更能激发其他员工良性“攀比”的积极性,没有必要匿名;二 是,如果是类似于举报的负面信息,这样做反而使得团队内人人自危,不利于团队合作。

营造具有创造力的工作环境,其核心因素就是员工不惧怕创新。也许你会很奇怪,还会有人害怕创新吗?事实是,创新意味着改变,而改变就可能触动一部分人的神 经。特别是在一些历史悠久的公司,其人际关系错综复杂,任何细小的改变都可能引起一系列连锁反应。而对于中国的员工来说,也有一项很普遍的惧怕,那就是惧 怕表达自己的观点。明明有好的点子、好的想法,却因为惧怕大众的注视而错失了表现机会,企业也失去了一个可能的重大商机。作为管理者,没有比这更让人失 望、更令人崩溃的了。所以,在这种情况下,一个好的领导人就需要采取一定的措施鼓励员工勇于表达。

KPI有助于创新吗

对于KPI,人们有两种明显不同的观点:一种认为,这是管理者最重要的工具之一,通过那些看得见的硬数据,可以了解员工工作的完成情况;而另一种则认为,这种方式往往会让员工只专注于工作量,而忽视质量,从某些方面来说,甚至会抹杀员工的创新积极性。

我认为,KPI是否起作用,要根据不同的业务来确定,即使KPI不是最有效率的绩效衡量工具,它仍然是衡量业务是否稳定的一个重要元素,仍然是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但是,它仅仅是工具之一,不能完全当作考核员工的惟一标准。

很多公司会通过年终总结发言等方式,来展示优秀员工的工作思维、业绩成果,一方面将此作为给予优秀员工的个人福利,另一方面则希望借此达到激励创新的目的。 但这仅仅只是开始,我相信这类事的价值并不局限在年会上或是业务部门,而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓励创新、促进创造力最好的示范 部门之一,其员工的工作就是定期分享新想法和新创意。这实际上相当于一种软性的业绩考核工具。如果人人都有不服输的念头,那么,这种分享交流就能促进员工 的良性竞争。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新,并对员工加以引导,以免他们过于专注于创新,而忽略了本职工作。

打造创造力人才供应链

在实际管理中,对不同层级的员工进行鼓励,是必不可少的。其中,薪资福利等物质激励是最重要的鼓励因素之一。现在,一个振奋人心的现象是,中国企业家们正在转变态度,这些人大多都敢于承担风险、勇于创新,也愿意为创新支付大量成本,希望雇用到非常有创造力的前外企高管。

对于成熟的职场人才而言,企业之所以愿意通过猎头公司猎寻他们,一个很重要的原因就是,这些优秀人才往往能为既有团队和企业注入新的血液,甚至能使其焕发新的生命力。

而对于职场新手来说,目前已有很多公司在实习生和资历比较浅的员工中,推行一些鼓励创新的人才培养计划。很明显,越早开发员工的创新能力,企业就越早获得收 益。当然,这种情况常常出现在大型企业当中,中小型企业由于种种外部条件的限制,领导人往往难以大刀阔斧地进行基础人才培养。对此,我认为,可以通过灵活 的岗位配置,以及制定有创新机制的工作方式,来保持企业的创造力。

但是,不管是本地企业,还是跨国企业,一个共同危机是:一些有创新意识的员工在职场上会慢慢被打磨,其才华往往会在无形中被扼杀,这不仅限制了员工个人的成长和积极性,也给团队和企业埋下了隐患。

其实,最难把握的关键点在于,如何在给予创新足够空间和保持企业团队正常运转之间找到平衡,如何判断不同的员工适合哪种工作方式,如何形成一条创新人才的供应链条。这是一种极为重要但却很难掌握的管理技巧。

创新有时是一种情绪化东西的释放过程。如果一开始仅仅是采用某个员工的创意,而最后又告知他不可行,那对提出创新想法的当事人来说,无疑是一个巨大的打击。 我建议,让提出想法的人全权负责整个想法的执行。由于他最熟悉自己的想法和计划,所以成功的几率也最大;即使不成功,对该员工来说,也获得了一次宝贵的锻 炼机会。长此以往,企业就能形成自己的创新文化。

转载自《哈佛商业评论网》

 

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